中新網9月16日電 據《上海證券報》報道，對于海信收購科龍,一位家電業人士的評價是一個字:搶。其實認同上述評價的業內人士不在少數,在他們看來,海信在二個月內,即完成了從考察到簽定收購協議的復雜過程,實在有失草率,特別是科龍這樣的問題公司,"這幾乎無異于賭博"。當然,對于海信九億元的天價,也令諸多家電企業相當不爽。有業內人士稱,海信的報價,絕非僅僅是對科龍股權價值的評價,很大程度上是在排擠其它的收購對手。海信這樣做是明擺著不給任何人一點染指科龍的機會。

　　股權價值因人而異

　　科龍的股權有沒有價值?當然有,這一點很多家電企業都承認,畢竟科龍在冰箱、空調產業上的市場占有率有目共睹,其巨大的品牌影響力也相當誘人,但問題是,對于諸多家電業巨頭來說,科龍的股權價值不僅僅是所對應的資產,更關鍵的,是科龍的資產與本企業現有資產的互補性有多強、協同性有多大、整合潛力有多廣。后者對于科龍價值判斷的影響很可能較前者更大更重要。也正是因為這一點,導致了家電企業間對科龍股權價值評判的懸殊。

　　科龍是國內目前規模最大的制冷家電企業集團之一,冰箱年產量800萬臺,空調年產400萬臺,在國內冰箱業穩居一線品牌,空調方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌。作為白色家電業龍頭企業,科龍電器2004年實現銷售額84億元。

　　整合科龍這樣資產龐大卻問題重重的企業,自身實力一定要強。否則不僅科龍振興無望,很可能還會殃及自身。從目前國內家電企業年銷售收入來看,排在第一位的是海爾、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是長虹。與這四家相比,其它家電企業的整體實力還略遜一籌。因此,早在科龍陷入困境之時,一位家電業的資深人士就對記者稱,國內有實力重組科龍的不會在上述四家企業之外。

　　但具體到每個企業,卻又各不相同。對于海爾而言,本身在冰箱、空調產業上的實力就相當強,特別是在國內市場上,已經躋身于一線品牌,如果此時收購科龍,固然可以提高市場占有率,但其互補性卻相對較弱,如何在原有已然巨大的生產能力上,繼續滿足科龍的"胃口",其挑戰性相當大。此前海爾試圖收購美泰,就已經顯示出,海爾眼下最關注的,是海外銷售網絡,收購科龍至少不會是海爾目前最急需的。

　　對長虹來說,科龍倒是一塊好資產。在空調方面,長虹的產品還沒有進入一線品牌,其實力還有限。在冰箱上,長虹更幾乎是空白。能夠通過收購科龍,一舉實現在冰箱與空調兩大產品上的突破,也是一條快速發展的捷徑。但問題是,長虹眼下更重要的,是消除前幾年留下的遺留問題,是不是有足夠的人員儲備與資金儲備放手豪賭還值得深思。

　　對TCL來說也是一樣,此前的一系列收購已經有點消化不良,現在如果又一口吞下科龍,不僅風險大,估計連TCL的投資者都不會答應。

　　對海信來說,就不同了,一方面科龍的強項正是自身的弱項,另一方面,海信也沒有那么多更加棘手的問題。

　　科龍的危機,對海信而言正是良機,此時不出手,更待何時。

　　科龍的吸引力在哪里

　　海信集團作為家電業的巨頭之一,所涉及的產品相當多,但其長項主要是電視機,這也是海信的起家之本。但即使在電視機上,海信也沒有在國內稱雄,換句話說,海信集團雖然整體實力不弱,但在每一個單項上,始終沒有在國內領先。海信的特長似乎更多的是,在每一個單項再細化的市場上,形成一兩種有自身特色的產品。

　　有所特長,在細分市場中形成突破固然好,但眼下的家電產業競爭格局之殘酷之慘烈,越來越容不得一家大企業僅僅靠一兩項特色產品生存與發展。拼技術,國內家電企業與國際大公司距離甚遠,拼價格、拼成本,成了國內企業的不二選擇。但成本的降低首先就是依靠規模的擴大,非如此,很難對供應商形成強有力的議價能力,而這一點正是海信的心病。

　　我們從海信電器、科龍電器的年報數據中就可看出。2004年海信電器冰箱產品的毛利為7.73%,而科龍冰箱的毛利率卻是29.17%。如此巨大的差距從哪里來,主要是規模,科龍冰箱2004年銷售額為32.7億元,而海信冰箱2004年銷售額僅為5.2億元,規模效應引致的成本降低空間的確驚人。

　　以黑電業務起家的海信集團,近年來雖然一直積極發展白電業務,但目前只在青島和浙江湖州有空調生產線。通過收購北京雪花和南京伯樂,在這兩個地方有了冰箱生產線,但產能不足,尤其在南方地區,海信沒有任何白電生產基地。而順德家電產業鏈是中國三大家電生產基地中最完整的,上下游非常貫通,形成了一個半小時經濟圈,所有零部件在半小時之內可以全部配齊,這對企業減少庫存,加快資金周轉率帶來了優勢。海信收購科龍后,肯定會在物流、渠道談判、傳播等方面達成平臺資源共享。

　　更重要的,海信將一改以往缺乏絕對拳頭產品的缺陷,將在冰箱產業上,在國內一躍形成較大的領跑優勢,在空調產業上,也將躋身第一集團行列。而海信在制冷行業的控制力與議價能力將形成較大優勢。

　　專業人士對記者稱,此前海信總是聲稱自己不打價格戰,而是要以技術占領市場。海信這樣講,一方面是取決于公司的戰略,而另一方面也是因為海信的規模還不夠大,根本沒有打價格戰的實力。但收購科龍之后,海信在未來首先挑起價格大戰,肯定不會令人吃驚。

　　"搶"是大勢所趨

　　對國內家電企業來說,做強的前提首先就是做大,這一點已經被那些曾經輝煌或正在輝煌的企業所實踐。如長虹、TCL、海爾,以及此前的科龍。

　　而通過收購兼并正是做大企業的捷徑,與海爾、TCL等企業一系列風生水起的重大收購兼并相比,海信集團雖有所斬獲,卻一直頗為謹慎。特別是與做為同城兄弟的海爾相比,海信一直較為低調。海爾早在10年前就以所謂激活"休克魚"著名了,最近又意圖收購美國的家電巨頭美泰,其對休克魚的偏愛已經到了國外。雖然對于收購美泰的想法,業內評價不一,但同為家電巨頭的海信卻深知,海爾此舉也是發展所迫所逼,更是家電企業的大勢所趨。

　　其實在全球產能過剩的背景下,留給規模較小的家電企業的生存空間越來越小,國內早年間遍地開花的家電企業早已被幾大家電巨頭收編,而這一趨勢眼下并未停止,市場最終只能留下三至四個家電企業是極具可能性的合理預期。在海信的前面是海爾與TCL,其中海爾年銷售額近千億的規模相比,TCL的銷售額也超過400億,而海信僅為270億。在海信之后,也有一些家電企業躍躍欲試,在前有差距后有來者的情況下,海信亟需在較短時期內做大進而做強。此前海信就提出了目標,到2010年銷售額超過千億。

　　千億銷售規模的實力,自然要借力于收購兼并,而科龍的困境恰恰提供了難得良機。在海信看來,收購科龍可以迅速擴大企業的規模與實力,此外,海信更不愿意看到的是,一旦國內其它家電企業收購科龍,由此形成的市場格局,將對海信的地位相當不利。也正是考慮到這一點,海信報出了九億元的天價,只有如此,才能斷絕其它企業染指的可能性,一舉拿下科龍,進而為高速發展奠定基礎。

　　整合科龍是"一號工程"

　　據一位曾參與海信收購科龍談判的人士稱,在海信當家人周厚健曾表示,整合科龍將是海信2005年乃至2006年的"一號工程"。無論這位人士的轉述是否準確,但科龍所提供的想象空間,在海信看來的確驚人。

　　除了上述的產品互補、規模效應外,科龍對于海信的意義還有兩個非常重要的方面。

　　第一、拓展海外市場。科龍2004年年報顯示,科龍的冰箱、空調產品中,有相當一部分外銷。在出口產品中,科龍則主要以中低端的OEM加工出口為主,自有品牌主要出口于東南亞等地區。值得一提的是,科龍的OEM海外客戶中,有著GE、惠而浦等近10家超級大客戶。而掌握OEM的銷售渠道,特別為海信所看中。在國內市場競爭白熱化、產能過剩的背景下,以OEM形式可以大大消化重組科龍后,海信形成的巨大生產能力。

　　第二、資本運作。海信集團深知科龍作為一家上市公司帶來的巨大潛力。規模超過海信的海爾、TCL都是在資本市場上運作的高手。在海信重組科龍的計劃中,就有供助定向增發整合資產,同時完成科龍電器股權的設想。一旦科龍能夠盤活,海信集團就有了海信電器、科龍電器兩個融資窗口。而海信集團也完全可能以一家投資控股公司的形式實現集團在海外的整體上市計劃。可以想見,如此布局,對于海信借資本之力,攜資產之巨,實現千億規模的設想是多么重要。

　　也許在別人看來的瘋狂之舉,對海信而言卻是一個等待已久的機遇,當機遇真的到來時,它的下意識反應當然是"搶",而且是不惜天價。(記者 袁克成)