內外整合

　　目前可以看到的整合主要在兩個層面進行：其一是類似于中石油、中石化內部上市公司的整合，其二是，央企某個行業上下游的整合。

　　目前央企中上市的企業多是集團公司下的子公司、孫公司。在上市之初，不少央企將精華部分包裝獨立上市，但隨著“做強做大”需求，一家央企集團下存在多個上市公司的現狀，破壞了央企戰略的整體性和協調性。

　　以中石化為例，2000年2月，中國石化集團公司取其全部精華(包括6個油田、25家煉化企業、19個省市的銷售公司、5個研究院)，正式組建“中國石油化工股份有限公司”。

　　其后，集團公司又將油氣田、煉油廠、化工廠中的14家分拆發行A股。后來為壯大中石化股份實力，中石化集團將其持有的11家A股公司的股份全部劃歸中石化股份所有，這樣中石化股份和其他三家上市公司以“四世同堂”的局面共存于A股市場。

　　對此，有評論稱：“中國石化(600028)在原有的業務重疊、多級法人體制的低效率弊端下又增添嚴重的主業重疊和關聯交易，與國際資本市場規則相沖突。”因此，集團內部的整合成為“做強做大”的必要前提。

　　類似的情形還有很多，比如中國航空第一集團旗下現有西飛國際和中航精機、力源液壓等數家A股公司。其中，中航精機的主業竟然是汽車座椅調角器，與集團公司的定位頗有出入。 這類跟集團主業不甚相符的企業在新一輪整合中如何處置是一個問題。“對于那些與集團主業不符的企業，將可能會被出售，或者在央企范圍內按類型重組。”李保民說。事實上，到今年年初，國資委已分三批陸續公布了96家央企的主營業務，涉及領域包括能源、冶金、鋼鐵、醫藥、電信、軍工、交通、汽車、電子、技術裝備、糧油、房地產、日用消費品和投資等諸多領域。

　　整合的另一層面，是“對產業鏈中上下游相關行業進行收購合并。這種方式主要發生在高能耗、高污染的有色金屬行業。”聯合證券研究所楊偉聰研究員說。比如，中國鋁業意欲收購鋁錠生產企業焦作萬方、蘭州鋁業及旗下的氧化鋁企業山東鋁業等。如收購成功，中鋁將擁有從鋁錠生產到氧化鋁和電解鋁整條生產鏈條，毫無疑問將成為中國鋁業的壟斷性企業。

　　全方位跟進

　　在央企內外兩條戰線整合的背后，國資委有一個全方位跟進的政策安排。

　　其中之一就是國資委向央企要收益權，其中一大支出就是組建一個基金，該基金將會選擇性地為央企并購重組支付一定成本。另外，為了鼓勵央企做大做強，國資委最近還明確了管理層激勵制度。

　　此前，國資委一直飽受詬病的是太強調監管而忽略了運營，也就是過于專注監管者的身份，而過分淡漠了“出資人”職責。

　　“國資委的人員基本上來自于黨政機關，他們的工作習慣是行使公共行政權力而不是出資人權利。履行出資人職責所需要的能力是商業化運作的專業能力，恰恰國資委在這方面的能力顯然欠缺。”國務院發展研究中心企業所副所長張文魁對本刊稱。

　　針對這些詬病，國資委研究中心最近的一項課題提出：加快構建國有資產營運機構。營運機構將被賦予“出資人”的職責，通過營運機構加快央企行業整合，消弭過度競爭。

　　李保民對本刊介紹，營運機構將以下述方式分別構建：其一，以做實業為主的大型骨干央企為平臺，發展實體產業集團型國有營運機構；其二，完善現有控股公司型的央企，托管并購營運其他央企；其三，新建專業型國有資產營運機構，整合特殊領域并且業務相近的央企。 “從目前的實際操作看，構建國有資產營運機構的形式可以多樣化，‘因企制宜’，關鍵在于盡快明確資產營運機構的職責定位。”李保民說。

　　目前看來，國資委、國資營運機構和企業三個層次的主體之間的法律關系還有待進一步界定厘清。

　　根據國資委研究中心相關課題組表示，理想的關系是：國資委主要對國有資產營運機構依法行使出資人職責，即資產受益、重大決策和管理者選擇等；資產營運公司則主要從事產權管理和資本營運，擔負國資保值增值的任務，但不直接從事生產經營活動，而是一個資本的運作平臺和管理平臺。

　　事實上，也只有如此，國資委才能將重組事業進行到底，達到做強做大80家到90家央企的階段性任務，并最終實現保留30～40家大型央企的目標。

　　稿件來源：《中國新聞周刊》，作者：王晨波

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