“我曾經(jīng)在歐洲留學(xué)，后來歸國工作，在一家海水淡化公司工作了10年，做到了公司的中國區(qū)總裁，但我發(fā)現(xiàn)，華人海歸做到中國區(qū)總裁后再向上發(fā)展就需要付出更多努力，歐洲人就不存在這種情況。為了尋求更好的發(fā)展，我是離開跨國企業(yè)去私人企業(yè)，還是繼續(xù)堅持？”在10月28日開幕的歐美同學(xué)2007北京論壇暨第四屆中國留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展與交流大會上，一位海歸向與會者拋出了自己的疑問。

　　羅盛咨詢大中華區(qū)董事總經(jīng)理程原女士建議這位海歸還是堅持留在跨國公司里，“跨國公司所能提供的平臺不是私人企業(yè)可以比擬的，而且私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境等因素也是不可確定的，這對個人的發(fā)展很不利。”她說。

　　根據(jù)咨詢公司麥肯錫對全球5500名企業(yè)高層調(diào)查顯示，亞太地區(qū)的大企業(yè)當(dāng)中，有71%的受調(diào)查者認為印度是重要的人才供應(yīng)地，全世界范圍內(nèi)持相同觀點的企業(yè)高層管理人員占到總調(diào)查對象的58%；同時，所有接受調(diào)查的大型企業(yè)管理高層中只有48%的人認為中國是重要的人才供應(yīng)地，甚至有35%的人認為中國根本不是重要的人才供應(yīng)地。程原認為，正是這種原因，造成了海歸成為跨國企業(yè)的中國區(qū)總裁相對容易，但要想成長為亞太區(qū)總裁就很困難。

　　程原例舉了一個華人企業(yè)家的例子來說明文化的認同非常重要。一位資產(chǎn)做到80億元人民幣的華人企業(yè)家與程原合作招聘人才，他希望自己公司的中國區(qū)總裁，甚至全球CEO最好都由中國的海歸來擔(dān)任，程原說，“問其原因，這位董事長只說了一句話：我們都是中國人。”

　　北京正略鈞策投資咨詢有限公司總裁趙民也認為，跨國企業(yè)的中國區(qū)一般稱為“大中國區(qū)”，包括大陸和港澳臺地區(qū)，這些地區(qū)同根同源，對領(lǐng)導(dǎo)者能力的要求相對簡單，所以中國的海歸當(dāng)總裁也能夠業(yè)績很突出。“離開中國，東北亞的韓國、日本是一種文化，他們更注重品質(zhì)，而東南亞屬于熱帶地區(qū)，對工作的節(jié)奏和時間要求不一樣，這對管理者能力的要求是有很大差別的，管理者不僅要有融合多文化的能力，更多的是要學(xué)會和外國人相處，你要學(xué)會和外國下屬相處，學(xué)會管理外國人，在中國做總經(jīng)理一般沒有這種經(jīng)驗。”趙民說。

　　“我從德國留學(xué)回國，在一家德國公司從亞太區(qū)總監(jiān)降為中國區(qū)總經(jīng)理，因為德國總公司認為由于歷史原因，中國人和日本人都不能領(lǐng)導(dǎo)對方，所以就讓新加坡人或澳大利亞人做亞太區(qū)總裁，如果我想去其他企業(yè)應(yīng)聘亞太區(qū)總裁的位置，我應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？”另一位海歸也表達了疑惑。

　　在趙民看來，做一個成功的亞太區(qū)總裁還需要具備良好的溝通力和協(xié)調(diào)力，這樣才能整合資源。他認為，亞太區(qū)總裁應(yīng)該具備從總部獲得資源的能力，還能夠和總部的研發(fā)、采購、人力資源、財務(wù)等方面及時溝通，包括和總部的高級副總裁的合作和溝通，“取得信任的技巧很重要，包括一些小事情，像打電話的時間，寫電子郵件的技巧等。中國的海歸可能更多的是一種實干家，屬于操作型人才，靠業(yè)績打拼上來的，企業(yè)也需要政治性人才，這樣企業(yè)才能有凝聚力”。趙民認為，中國區(qū)的營業(yè)額可能只是公司全球營業(yè)額的10%，但亞太區(qū)就可能占30%，因此，跨國公司選擇亞太區(qū)總裁時會更加全面地衡量一個人。

　　從中國區(qū)總裁升到亞太區(qū)總裁也要做好心理準備。趙民表示，“到了亞太區(qū)，主要競爭對手就變了，要和其他國際化公司競爭，企業(yè)需要戰(zhàn)略性的規(guī)劃，執(zhí)行力的要求更高了，各項工作都很清晰，對領(lǐng)導(dǎo)者的能力會有更大的挑戰(zhàn)。”(陶濤）