復(fù)制德系日系三駕馬車垂青集團(tuán)化經(jīng)銷商

　　2008年，雷克薩斯全球銷售43.5萬輛，增長同比大幅滑落。但中國市場依然保持30%左右的增速，并超越日本本土成為雷克薩斯全球第二大市場。

　　雖然日系豪華車品牌繞開了與德系豪華車的正面交鋒，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，但在其渠道擴(kuò)張戰(zhàn)略上，卻是在復(fù)制一條德系豪華車的路徑：先占據(jù)北京、上海、廣州這類主要城市，再向成都等發(fā)達(dá)的沿�；蚴�會(huì)城市擴(kuò)張，由沿海逐步向內(nèi)地推進(jìn)，最終形成內(nèi)地與沿海相呼應(yīng)的格局。

　　以英菲尼迪為例，日產(chǎn)中國方面便表示，第一批布點(diǎn)是北京、上海、廣州、深圳等主要城市，接下來是像成都、東莞這類經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的沿�；蚴�會(huì)城市，逐步推出。與之相對應(yīng)的是，英菲尼迪今年的銷量增速明顯，較去年同期增幅達(dá)40個(gè)百分點(diǎn)，也是豪華車總體增幅的一倍。

　　除了復(fù)制德系三駕馬車的成功經(jīng)驗(yàn)以外，日系豪華車更強(qiáng)調(diào)了各自的差異化，從渠道網(wǎng)點(diǎn)上也在追求不同，培養(yǎng)樹立其豪華的品牌形象，最直觀的就是提高建店標(biāo)準(zhǔn)，在店面建設(shè)上極盡奢華。

　　一位曾經(jīng)歷從申請建店到運(yùn)營的謳歌經(jīng)銷商回憶起當(dāng)時(shí)的艱辛“做謳歌總經(jīng)理的那段時(shí)間，每天心都懸在半空中”，據(jù)悉，一家普通的謳歌4S店僅店面硬體投資約需要4000萬，車型單一，許多單店月銷量不超過一位數(shù)，以至于長三角的一位投資人，旗下有廣本、廣豐等4S店，其他店的利潤全用來貼補(bǔ)謳歌店的虧空。

　　同樣，4年前雷克薩斯在北京開設(shè)首家4S店時(shí)，為打造高端的品牌形象，雷克薩斯一直堅(jiān)持在華4S店高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，其投入都未少于5000萬元。混凝土的黃色店面結(jié)構(gòu)，僅從外觀看，在奢華程度上早已勝過了德系豪華品牌4S店的鋼結(jié)構(gòu)，記者在中山采訪時(shí)，一位車主坦言當(dāng)時(shí)花100多萬購買雷克薩斯LS460h時(shí)，完全可以選擇奔馳、寶馬的車，雷克薩斯高檔、人性化的店面環(huán)境，最后也成了他的選擇因素之一。

　　當(dāng)曾林堂比喻“壓力+動(dòng)力”是自己的“混合動(dòng)力”時(shí)，經(jīng)銷商們是否有足夠?qū)嵙�籌措到大筆資金建店，也是否有足夠的意愿投入，成為懸在日系豪華車擴(kuò)渠布點(diǎn)頭上的達(dá)特利摩斯之劍。

　　門檻高，自然擋住了一部分實(shí)力不夠的競爭者，以廣州為例，現(xiàn)有的中升店、駿佳店，加上在建的鴻粵店、廣汽商貿(mào)店，都是具有較強(qiáng)的集團(tuán)背景的。

　　當(dāng)奔馳等豪華品牌，入股旗下經(jīng)銷商利星行時(shí)，將所謂的“成本”視為經(jīng)銷商返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)給合作股東時(shí)，雙方共享了“奔馳中國的成本”，跨國車企將觸角伸向了流通領(lǐng)域時(shí)，雷克薩斯、英菲尼迪、謳歌三大日系豪華品牌并未尾隨之。至少目前看來，三大日系豪華車并未將資本涉足流通領(lǐng)域，僅是在經(jīng)銷商的選擇上傾向于實(shí)力較強(qiáng)的集團(tuán)化的單店，強(qiáng)調(diào)在華總經(jīng)銷商如日產(chǎn)中國、豐田中國等對渠道的控制指導(dǎo)力。

　　此外，也有媒體報(bào)道，雷克薩斯正試圖利用雙重營銷模式，來應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)市場的風(fēng)云變幻。8月17日，雷克薩斯借助引進(jìn)有臺(tái)灣資本背景的唐山店及本土石家莊店，就是一個(gè)例證。

　　營銷專家屠春曉認(rèn)為，這樣產(chǎn)生了兩種結(jié)果：一是該品牌所有經(jīng)銷商普遍處于平等位置，對于維護(hù)區(qū)域銷售價(jià)格有好處；但另一方面，總經(jīng)銷商實(shí)力過于強(qiáng)大，4S店難以與之抗衡，在行業(yè)低迷時(shí)，4S店難免成為其壓庫沖量的犧牲品。而去年商務(wù)部也接到過日系豪華車經(jīng)銷商對總代理的投訴。