逐利，悖離精益

　　眼下，全世界的豐田買家們不得不急著分辨自己的油門踏板是產(chǎn)于CTS CORP。(西迪斯電子)還是DENSO(日本電裝株式會社)。兩者之間的差別直接導致了你需要為自己在路上的安全提心吊膽或是高枕無憂。遺憾的是，前者的數(shù)量已超過400萬輛。

　　為了降低采購成本、追求銷售利潤，豐田汽車近年來放棄了緩慢穩(wěn)定成長時期采用的經(jīng)營方式，例如決定不再向長期合作的日本供貨商購買零件，而轉向全球各地的業(yè)者購買。這次暫停生產(chǎn)銷售的踏板便是供貨商在加拿大工廠的產(chǎn)品。

　　不過，豐田無法將此過失歸咎于CTS。“配套商根據(jù)豐田提出的要求設計油門踏板，在性能、價格都得到認可后，開始批量生產(chǎn)。CTS生產(chǎn)的油門踏板與他們最初提供的試制樣品完全相同，豐田對此負有責任，未能充分考慮到少數(shù)極端環(huán)境下可能出現(xiàn)的問題并加以驗證。”豐田中國發(fā)言人告訴記者，“零部件高度通用化，導致了召回數(shù)量過于龐大。”

　　但罪不在零部件通用化，通用是最早實施這一戰(zhàn)略的制造商，而大眾公司亦以相似的模塊化為技術戰(zhàn)略方向。“與解決問題相比，如何將問題防患于未然更需要努力。” 《豐田生產(chǎn)方式事故預防法》作者吉村達彥說，他在豐田汽車工作長達32年之久，先后負責過信賴性測試、信任體系開發(fā)及設計部署的整體信賴性等重要職位。“重視有改動的地方，將變更點和變化點集中在一起進行嚴謹?shù)奶接憽！?/p>

　　CTS在2005年成為豐田汽車的踏板供應商，而豐田未對這一重大改變作出足夠的探討和驗證，“以至于踏板的設計和材質都存在問題”，豐田中國發(fā)言人稱。

　　為重獲業(yè)內利潤領袖的地位，豐田章男在去年6月再次發(fā)出“在2013年推出新車型時，將零部件成本減少30%”的指令。

　　“上一任社長渡邊捷昭就存在降低成本上的急功近利，豐田章男理應對此修正而不是變本加厲。”分析人士指出。

　　衰老，喪失活力

　　一汽豐田的一位日方高管在被派駐中國之前，擁有兩輛轎車—雷克薩斯GS和大眾高爾夫。

　　“我是豐田的人，購買其他品牌的汽車會產(chǎn)生‘對不起公司’這樣的愧疚感，但妻子說無論如何也要買一輛高爾夫，哪怕動用私蓄。”該名高管告訴記者，在日本，很多年輕人都對進口的大眾汽車抱有好感，而愿意購買卡羅拉這樣三廂轎車的人往往已超過50歲。

　　記者在一年前訪問豐田總部時，該公司一位中層干部只愿意在私下承認，他擁有的3輛汽車中，只有一輛是豐田制造，并且在本土的制造商中，馬自達的品牌比豐田更有活力。

　　“豐田從不指望開發(fā)的車型被前衛(wèi)的人群熱捧，而是要讓大多數(shù)人都能接受，就連在F1賽場上，你也很難覺察豐田有奪取冠軍的決心，”本田的一位工作人員說，“這使其無法埋怨消費者對駕駛豐田汽車失去興趣。”

　　難以吸引日本的年輕買家，是上世紀70年代就令豐田汽車大感頭痛的問題，但他們至今仍未能反省這一問題，開發(fā)出具有活力的車型，反而傾力于設計和制造那些可獲得高額制造利潤、空間寬敞的大排量轎車和suv，并不停地抱怨現(xiàn)在的年輕人沉迷于IPHONE或是PSP，對駕駛汽車喪失興趣。

　　豐田章男用“瓜熟蒂落”來形容他就任社長一職，“這一天遲早會來臨。”然而，“這一天”卻恰恰伴隨著一場史無前例的危機一同到來。

　　在電影《阿凡達》開場前播映東風本田思鉑睿的隨片廣告時，坐在H排兩位年輕男性觀眾受該則廣告吸引，然而他們談論的完全是另外一碼事—“聽說豐田召回的事嗎？看來今后不能輕易購買日本汽車了。”