央企改革者李榮融的光榮與夢想(4)

　　大力推進央企公司治理

　　“企業(yè)能不能搞好與所有制沒有關系。遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，國有企業(yè)一定能搞好。”

　　溫家寶總理曾指出，國有資產管理體制改革極具挑戰(zhàn)性，極具探索性。國有企業(yè)可不可以搞好，能不能設計一種制度使國企在今后發(fā)展過程中擺脫計劃經濟留下的后遺癥，在國資委成立之初，很多人對此表示懷疑。

　　“國有企業(yè)困難的那三年，國家財政也很困難。那時候央企全年的利潤才200多億。”李榮融深感自己責任重大，因為他需要探索一套制度，使國企保持活力。這不僅是中國的難題，也是世界性的難題。

　　“國資委成立這幾年來，要說大的貢獻，我認為就一句話：國有企業(yè)是可以搞好的。這是世界性難題，也從各種途徑在做，而至今為止，做成功的可能就是中國了。”7年求索之后，李榮融對國企管理已胸有成竹。

　　在國資系統(tǒng)內，都非常熟悉李榮融的兩個著名說法——“企業(yè)能不能搞好與所有制沒有關系”；“遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，國有企業(yè)一定能搞好”。回顧這些年的國企改革，李榮融認為，管理體制的根本性變革為國有企業(yè)改革發(fā)展提供了強大動力。7年來，李榮融領導的國資委所做的國資管理基礎性工作包括：基本建立國資監(jiān)管組織體系，基本形成國資監(jiān)管法律法規(guī)體系，初步建立國資保值增值責任體系。

　　在最初確定國資委“管人、管事、管資產”的管理體制后，李榮融就曾對記者表示，“三管”中最難也最重要的是管理人。如何管好人，成為李榮融探索國資管理制度建設的核心。從管住央企高管出發(fā)，李榮融提出了“不在狀態(tài)就換人”的理念。

　　業(yè)績考核辦法結束了長期以來央企負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬與業(yè)績不掛鉤”的歷史。一句“不在狀態(tài)就換人”使央企大佬們緊張起來。“在李榮融的手里，國有大企業(yè)的老總不再那么好當了，一切要用業(yè)績說話。”不少央企高管感嘆。在李榮融的推動下，業(yè)績考核讓央企負責人有了危機感，更有了向前沖的動力。

　　公司治理結構更是李榮融關注的重點。在他看來，國企能不能搞好，關鍵在公司治理結構上。“自己決策、自己執(zhí)行、無人監(jiān)督，沒誰能制約他。”李榮融對原三九集團掌門人趙新先的落馬深有感觸：“這是一個最好的例子——法人治理結構不健全的毛病。”

　　為改善央企公司治理結構，李榮融做的兩件事讓人印象深刻：一是推動央企進行股份制改革并上市，二是推動央企董事會制度建設。

　　“在資本市場上市以后，籌集來的資金快了，我們發(fā)展很快，這就是抓住了機遇。但我認為更重要的是，上市改善了公司治理結構。”李榮融說。數據顯示，當前央企80%的資產已進入上市公司，已有20多家央企實現了整體上市或主營業(yè)務資產整體上市。實踐證明，上市對改善央企治理結構、提高透明度、理順政企關系都有很大的好處。

　　李榮融更是對央企董事會制度寄予厚望。2004年，李榮融率團赴新加坡淡馬錫公司總部訪問，目的就是學習如何建立國有全資公司董事會的經驗。從2005年10月起，國資委著手推進中央企業(yè)建立董事會試點工作，進一步促進企業(yè)完善公司法人治理結構。根據規(guī)定，公司董事長與總經理原則上分設；公司總經理擔任董事，公司副總經理、總會計師原則上不擔任董事。

　　目前，共有寶鋼、神華、中國房地產開發(fā)集團公司、中國冶金建設集團公司、新興鑄管集團等30多家央企開展了董事會試點，其中大部分試點企業(yè)的外部董事達到或超過董事會成員的半數，一些企業(yè)進行了外部董事?lián)�任董事長的探索。

　　李榮融說：“公司治理已經破題，但不能說完成了。這個問題不解決，很難保證我們的企業(yè)未來一定很好。”被李榮融稱為“央企生命線”的公司治理建設任重道遠。李榮融艱難地開了好頭，并指明了方向，但今后的路依然漫長。