國美啟示錄：家族企業(yè)“交錯式”轉(zhuǎn)型

　　黃光裕第一大股東地位短期內(nèi)得到保全、陳曉及國美高管一行人繼續(xù)留任——9月28日國美特別股東大會以一種近似折中的結(jié)局，給這場沸沸揚(yáng)揚(yáng)的控制權(quán)之戰(zhàn)畫上了一個短暫的休止符。

　　國美之爭給今后留下許多看點(diǎn)：大股東和小股東之爭、創(chuàng)始股東和財務(wù)投資者之爭、大股東和管理層之爭、諸多小股東和其他機(jī)構(gòu)投資者之爭。

　　關(guān)鍵詞一：“交錯結(jié)構(gòu)階段”

　　“這不是陳黃之爭、股權(quán)之爭、利益之爭，而是一場控制權(quán)之爭。”8月23日2010年國美中報發(fā)布會上，國美現(xiàn)任董事會主席陳曉就曾指出，黃光裕希望以單一股東意志來決定公司的命運(yùn)。

　　黃方面發(fā)言人很快對此進(jìn)行了回應(yīng)，他稱，創(chuàng)始股東舉動的出發(fā)點(diǎn)都是立足于國美長遠(yuǎn)利益。真正覬覦控制權(quán)的正是陳曉本人。

　　真相永遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜得多。曾經(jīng)參與國美早期戰(zhàn)略規(guī)劃的和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅對《中國經(jīng)營報》記者透露，事實(shí)上，黃光裕對國美的家族化管理早有反思，從2005年開始，其更是嘗試使國美走上一條職業(yè)化管理的現(xiàn)代企業(yè)之路。

　　“比如，他不僅重用了一批跟隨創(chuàng)業(yè)的舊部，而且聘請了陳曉出任公司總裁。”

　　“最適合的總裁人選”——這是黃對于陳的最高評價和稱謂。黃看中的是陳曉對產(chǎn)業(yè)的熟稔、專業(yè)能力，以及創(chuàng)業(yè)者背景。

　　但黃光裕主觀上的“去黃”意圖和客觀上的實(shí)施效果顯然出現(xiàn)了一些偏差。事實(shí)上，由于黃強(qiáng)勢專斷的個人作風(fēng)，以及長期以來國美家族制的企業(yè)控制與管理模式，國美內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人在此后相當(dāng)一段時間里，依舊處于一種不對稱的委托代理關(guān)系中。

　　“我們充當(dāng)?shù)木褪且粋�執(zhí)行者。”國美某副總裁對本報記者回憶起當(dāng)時情景依然印象深刻。他說，公司管理層開會基本就是黃“一言堂”，很少有反對聲音。

　　中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治所研究員、公司治理中心主任魯桐認(rèn)為，這是家族企業(yè)從人治到法治結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中必經(jīng)的一個階段，即“交錯結(jié)構(gòu)階段”。

　　她稱，在該階段，由于公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，決策和管理的復(fù)雜性大大提高，為了適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，“老板”往往主動引入非家族職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。但“老板”一定時期內(nèi)還習(xí)慣于按公司初創(chuàng)時期的經(jīng)驗(yàn)來思考和解決企業(yè)所面臨的新問題。

　　黃的突然出事，徹底改變了既定軌跡。2008年底，陳曉主掌國美。陳的謙和風(fēng)格和黃的凌厲形成了鮮明的對比。“整體來說，我們更民主了，在重大的事件上，大家共同討論集體決策。”前述國美副總裁坦言。

　　此后，陳曉“趁熱打鐵”地進(jìn)行了國美史上第一次股權(quán)激勵，惠及國美內(nèi)部近105人。此舉被外界解讀為陳曉“籠絡(luò)、綁定”管理層的關(guān)鍵之舉;再之后，私募基金貝恩資本進(jìn)入國美，國美的董事會結(jié)構(gòu)趨向多元化。

　　魯桐認(rèn)為，目前國美正在由原來黃光裕主導(dǎo)的一元化的董事會，開始向二元化的董事會結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。創(chuàng)業(yè)者的絕對權(quán)威受到挑戰(zhàn)，爭奪控制權(quán)是不可避免的。

　　關(guān)鍵詞二：特殊性和復(fù)雜性

　　國美事件有其特殊之處和復(fù)雜之處。

　　國美并不是一家嚴(yán)格意義上的上市公司。在黃出事之前，國美的控制權(quán)牢牢掌握在其強(qiáng)勢的創(chuàng)始人黃光裕手中。

　　而曾經(jīng)“一人之下、萬人之上”的陳曉也不是一個純粹意義上的職業(yè)經(jīng)理人。2006年國美并購永樂，原永樂創(chuàng)始人陳曉以國美總裁身份空降進(jìn)入國美。