國美啟示錄：家族企業(yè)“交錯式”轉型

　　黃光裕第一大股東地位短期內得到保全、陳曉及國美高管一行人繼續(xù)留任——9月28日國美特別股東大會以一種近似折中的結局，給這場沸沸揚揚的控制權之戰(zhàn)畫上了一個短暫的休止符。

　　國美之爭給今后留下許多看點：大股東和小股東之爭、創(chuàng)始股東和財務投資者之爭、大股東和管理層之爭、諸多小股東和其他機構投資者之爭。

　　關鍵詞一：“交錯結構階段”

　　“這不是陳黃之爭、股權之爭、利益之爭，而是一場控制權之爭。”8月23日2010年國美中報發(fā)布會上，國美現(xiàn)任董事會主席陳曉就曾指出，黃光裕希望以單一股東意志來決定公司的命運。

　　黃方面發(fā)言人很快對此進行了回應，他稱，創(chuàng)始股東舉動的出發(fā)點都是立足于國美長遠利益。真正覬覦控制權的正是陳曉本人。

　　真相永遠比想象的復雜得多。曾經參與國美早期戰(zhàn)略規(guī)劃的和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅對《中國經營報》記者透露，事實上，黃光裕對國美的家族化管理早有反思，從2005年開始，其更是嘗試使國美走上一條職業(yè)化管理的現(xiàn)代企業(yè)之路。

　　“比如，他不僅重用了一批跟隨創(chuàng)業(yè)的舊部，而且聘請了陳曉出任公司總裁。”

　　“最適合的總裁人選”——這是黃對于陳的最高評價和稱謂。黃看中的是陳曉對產業(yè)的熟稔、專業(yè)能力，以及創(chuàng)業(yè)者背景。

　　但黃光裕主觀上的“去黃”意圖和客觀上的實施效果顯然出現(xiàn)了一些偏差。事實上，由于黃強勢專斷的個人作風，以及長期以來國美家族制的企業(yè)控制與管理模式，國美內部職業(yè)經理人在此后相當一段時間里，依舊處于一種不對稱的委托代理關系中。

　　“我們充當?shù)木褪且粋�執(zhí)行者。”國美某副總裁對本報記者回憶起當時情景依然印象深刻。他說，公司管理層開會基本就是黃“一言堂”，很少有反對聲音。

　　中國社會科學院世界經濟與政治所研究員、公司治理中心主任魯桐認為，這是家族企業(yè)從人治到法治結構轉型過程中必經的一個階段，即“交錯結構階段”。

　　她稱，在該階段，由于公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的擴張，決策和管理的復雜性大大提高，為了適應企業(yè)新的發(fā)展要求，“老板”往往主動引入非家族職業(yè)經理人協(xié)助管理企業(yè)。但“老板”一定時期內還習慣于按公司初創(chuàng)時期的經驗來思考和解決企業(yè)所面臨的新問題。

　　黃的突然出事，徹底改變了既定軌跡。2008年底，陳曉主掌國美。陳的謙和風格和黃的凌厲形成了鮮明的對比。“整體來說，我們更民主了，在重大的事件上，大家共同討論集體決策。”前述國美副總裁坦言。

　　此后，陳曉“趁熱打鐵”地進行了國美史上第一次股權激勵，惠及國美內部近105人。此舉被外界解讀為陳曉“籠絡、綁定”管理層的關鍵之舉;再之后，私募基金貝恩資本進入國美，國美的董事會結構趨向多元化。

　　魯桐認為，目前國美正在由原來黃光裕主導的一元化的董事會，開始向二元化的董事會結構轉變。創(chuàng)業(yè)者的絕對權威受到挑戰(zhàn)，爭奪控制權是不可避免的。

　　關鍵詞二：特殊性和復雜性

　　國美事件有其特殊之處和復雜之處。

　　國美并不是一家嚴格意義上的上市公司。在黃出事之前，國美的控制權牢牢掌握在其強勢的創(chuàng)始人黃光裕手中。

　　而曾經“一人之下、萬人之上”的陳曉也不是一個純粹意義上的職業(yè)經理人。2006年國美并購永樂，原永樂創(chuàng)始人陳曉以國美總裁身份空降進入國美。