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　　“聯想局”開新局？

　　有人將聯想的發展歷史稱之為柳傳志布下的“聯想局”。也許，65歲的柳傳志希望在自己站的最后一班崗上，為他的“聯想大家庭”布一個更大的局

　　本刊記者/孫春艷

　　“聯想已經想清楚了！”聯想掌舵人、聯想控股有限公司(簡稱“聯想控股”)新任董事長兼總裁柳傳志對《中國新聞周刊》記者說。

　　2009年9月8日，“中國泛海入股聯想控股暨聯想控股全新戰略”新聞發布會在北京舉行。聯想控股引入新的民營戰略投資者——中國泛海控股集團(簡稱“中國泛海”)，并正式宣稱由經營PC (個人計算機)業務轉身為一家金融服務和投資公司。

　　創業25年，聯想一直致力于成為世界上領先的公司。今天看來，距離這一目標仍有很大差距，于是聯想又提出新戰略。按柳傳志的解釋，這一新戰略已經醞釀了8年。2001年聯想完成分拆，兩家子公司聯想集團的楊元慶和神州數碼的郭為自立門戶，柳傳志組建聯想控股母公司，開始專注投資領域。

　　民營化轉身

　　9月8日，聯想控股大股東中國科學院國有資產經營有限責任公司(下稱“國科控股”)正式將其所擁有的聯想控股65%的股份減持29%，中國泛海作為唯一受讓方，以27.55億元人民幣正式成為聯想控股第三大股東。

　　“此次減持聯想控股的股權是中科院社會化改革總體安排的一部分，之所以選擇這個時點與聯想的經營沒有關聯，只是巧合。” 中國科學院副秘書長、國科控股副董事長兼總經理鄧麥村對《中國新聞周刊》表示。

　　巧合往往既出人意料，又在情理之中。目前聯想控股新的股權結構為：國科控股占36%，仍為第一大股東，聯想控股職工持股會占35%，中國泛海占29%，民營股份占到了64%。有著“國有民營企業”特殊稱謂的聯想終于摘掉了“國字帽”。

　　其實，聯想的體制改革一直是柳傳志的一塊心病。

　　上世紀90年代，迫于當時國家的電腦計劃指標分配等局限，柳傳志為聯想找到了“國有民營”體制，所謂國有是指國家至今為止共投入了20萬人民幣；所謂民營，是指聯想機制靈活，有較大的自主經營權。但了解聯想的人都知道，“國有民營”體制實際上是一個“怪胎”。

　　早在1988年11月，北京體改咨詢中心為聯想做出的診斷報告稱“明顯的優勢與明顯的劣勢并存，需要把繼續創業的重負與體制改革統一起來”。

　　1994年聯想香港上市后，柳傳志曾提出，聯想資產的55%歸國家所有，45%歸于員工，財政部和國資管理局沒有同意。之后，中科院計算所老所長曾茂朝 “找了無數關系”，“花費無數口舌”，有關部門才同意國有股權部分的35%賣給聯想職工持股。

　　終于在2001年，聯想拿到了產權證，之后國有股為65%，聯想職工持股為35%。但這樣的努力也頂住了很多壓力：有一次，一位高官還斥責聯想想私分國有資產，令那個年代力圖改制的聯想如履薄冰。

　　而這一次聯想的改制實現了國有36%，民營64%。在當天新聞發布會現場，聯想控股高層雖然一致表示，股權出讓完全是中科院的意思，但多位高層在發言中表示了對“中科院領導對聯想的多年的支持表示由衷感謝”，曾茂朝、鄧麥村兩位中科院元老頻頻點頭。此中意境不言而喻。

　　“聯想股權轉讓從時機和人選的選擇來講，是一次典型的柳式轉讓，體現柳氏智慧。”著名財經作家吳曉波如是說。他認為， 在聯想追求“產權自由”的過程中，柳傳志首先必須保持“回避”的姿態以自凈，同時，他卻又必須為這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。

　　不過，國科控股占36%，仍為第一大股東，聯想控股職工持股會占35%。“僅以1%的股權保留國字第一大股，沒有什么不好，很多領域我們容易進入。”聯想控股有限公司常務副總裁吳亦兵對《中國新聞周刊》記者說。聯想控股宣稱，將直接進軍投資領域，在未來5年內投資100億元人民幣“發展核心資產”，重點關注清潔能源及環保、新材料、新科技、金融服務等行業。

　　雖然股權結構已經發生了實質性的轉變，但深謀遠慮的柳傳志對《中國新聞周刊》表示，這還只是一個中間步驟。

　　批量復制聯想集團

　　9月9日，在母公司聯想控股剛剛引入新的戰略投資者的第二天，聯想集團卻遭遇來自股東TPG、GeneralAtlantic和新橋資本三家公司近3億股的減持，這導致聯想股價大跌5.7%，為半年來跌幅最大。

　　9月8日的新聞發布會相當于聯想高層的誓師大會，但當天，作為聯想控股子公司的聯想集團董事長楊元慶卻未出席。參會的是聯想集團高級副總裁陳紹鵬，與會者注意到，一向謙和憨厚的他在發布會面色凝重。

　　在答記者問環節之前，聯想控股旗下有五大板塊公司分別作企業發展介紹，陳紹鵬作為聯想集團發言人，為了說明聯想集團業績回暖足足講了30分鐘(規定時間15分鐘至20分鐘)。以至于下面發言的其他子公司聯想投資、弘毅投資、融科置地等不得不縮短時間。

　　“因為本身體質還不夠強壯，遇上金融危機才會感冒。” 陳紹鵬對《中國新聞周刊》記者說。他帶來的新消息是，聯想集團第二季度在全球的市場份額上升0.4個百分點達到了8.6%，是并購IBM PC業務以來的最高點。

　　今年40歲的林兵，進入IT 領域20余年，他至今還清楚地記得第一次用上聯想漢卡帶給他的震撼和喜悅，這一解決西文漢化難題的里程碑式的產品，是聯想集團當時的技術帶頭人倪光南帶領一干人馬研制出來的。聯想起家產品漢卡，還曾獲得1988年國家科技進步一等獎。

　　與聯想一樣在上世紀80年代誕生的四通、科海等高科技公司已經不復存在，聯想卻在上世紀90年代國外電腦公司大兵壓境之時，響亮地喊出了“扛起微機民族工業大旗”，這一品牌給與國人的是成為一家可與微軟、英特爾、IBM匹敵的世界性高科技企業的理想。

　　但是，自20世紀90年代中期，聯想曾發生過一場“技工貿”與“貿工技”路徑選擇爭辯。最后，柳傳志主導的“貿工技”派占了上風，主導技術的倪光南憤而離去。

　　在柳傳志眼中，出路就是“多條腿走路”。今天，以IT起家的聯想控股進一步謀求業務多元化。

　　據吳亦兵介紹，聯想的三家投資團隊將采取艦隊作戰的投資模式，從企業初創的天使早期投資，到企業成長期的私募股權基金(PE)，再到風險投資(VC)，目的是在多個領域多個行業撫育有影響力的公司，打造成聯想的核心資產。

　　“聯想集團這個品牌為聯想控股打了個底兒，現在的地產金融等都是靠這個牌子，出去談什么事情都好談。”柳傳志在2001年進入投資領域時如是說。

　　在回顧聯想控股的投資探索之路時，吳亦兵解釋道：“最初聯想控股的投資僅限于IT領域，后來做了些非IT領域投資也成功了。總結來看，聯想的投資之所以成功，并非因聯想懂IT，而是因為聯想懂管理。”而這，正是將被批量生產的“聯想智慧”。