在資金管理上，盡管信息化軟件數量眾多，但很顯然，融入了李氏管控法精髓的信息化軟件不多。

　　李嘉誠旗下的和記黃埔集團，是李氏商業王國的海外業務旗艦。時至今日，和黃的業務遍及地產、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等，經營涉及24個國家和地區，聘用員工多達8萬人。

　　如何管理好如此龐大的業務群？李嘉誠的秘笈就是做好財務管控，尤其是資金管控。事實上，這種資金管控法正被我國越來越多的大型企業集團所采用，信息化則為大型企業集團采用這種管控法提供了一條更快捷的路徑。

　　“李氏管控法”

　　李嘉誠的財務管控法已經成為大型企業集團財務管控的一個標桿，甚至被不少人士稱為“李氏管控法”。

　　這種以財務管控為主的管控模式，說白了很簡單，即主要以財務指標對成員企業進行管理和考核。總部只關注投資回報，通過投資優化來追求集團企業價值最大化。管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購等行為，屬于分權管控類型。

　　具體來說，一是重視集團企業現金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機中，對成員單位私自在銀行開戶截留現金的問題，進行嚴格監控；并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統一管理。

　　二是強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業總體貸款及籌資規模。成員單位所獲貸款必須事先報總部核準，并按集團企業規定程序具體運作。集團企業在現金流預測的基礎上，研究分析資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，應提高資金使用效率，實現集團內部資金的有償使用。

　　李氏管控法的核心在于“資金管控”，即通過資金管控，來達到讓整個集團下屬每個企業順暢運行的目標。

　　找尋現金流入和流出的平衡器

　　事實上，正如李氏管控法那樣，資金對于每個企業來說極為重要。

　　“健康企業任何日常經營活動均始于現金也終于現金，從現金到存貨、應收賬款，然后再回到現金的及時轉換，這個過程就是企業生存與發展的血脈。”某軟件公司高級項目管理師楊霞說。

　　而企業現金流轉的順暢與否，對企業的生存與發展有著重大的影響，任何環節的不暢或阻滯，都會給企業帶來嚴重的經濟后果，輕則造成企業生產經營活動陷入困境，重則引發企業財務危機，造成企業陷入破產清算的境地，進而直接威脅到企業的生存。

　　理論上，一個企業現金流入的“管道”只有現金性收入、現金性融資等幾條，但現金流出的“管道”卻有很多。“有經營業務的地方可能就是現金流出的管道。”楊霞說，現金的流入與流出就像是企業的“心臟”跳動，但是，因現金流入而跳動的次數與因現金流出而跳動的次數在數量上極不平衡。因此，如何調節這種“失衡”并盡可能維持其均衡，就是企業理財的難點之所在。