總部將權(quán)力下放，各分公司跑馬圈地、開疆辟土。在前一輪房地產(chǎn)大牛市當中，這一幕屢見不鮮。但是，在為企業(yè)的全國布局、快速擴張立下汗馬功勞的同時，這些分公司的激進之舉也為集團未來的業(yè)績衰退埋下了禍根。

　　如今，牛市已然遠去，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤控制點明顯已經(jīng)向價值鏈的后端轉(zhuǎn)移。那些急速擴張的集團化房企開始意識到，未來房地產(chǎn)市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張，而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式，調(diào)整母公司與分公司的權(quán)責關(guān)系，建立合理的集團化管控機制，成為橫亙在各大集團房企面前的第一道難題。

　　2009年，被視作中國房地產(chǎn)行業(yè)標桿的萬科在年報中提出，萬科今后要從“規(guī)模速度型”增長轉(zhuǎn)變?yōu)椤百|(zhì)量效益型”增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后，策略上的重大調(diào)整。

　　一時間，應(yīng)者云集。

　　中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產(chǎn)等多家大型集團化房企，或者在不同場合表達了大致相同的策略意圖，或者已經(jīng)以實際行動踐行這一策略調(diào)整。

　　要想完成從“規(guī)模速度型”增長到“質(zhì)量效益型”增長的轉(zhuǎn)變，首先遭遇考驗的是各大房企的管理環(huán)節(jié)。

　　在管理層面的調(diào)整上，多數(shù)企業(yè)首先選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子公司的權(quán)責關(guān)系，將此前激進擴張中下放的權(quán)力回收，加強風險與成本控制能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回報的商業(yè)邏輯原點。

　　強化集權(quán)

　　2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團主管業(yè)務(wù)的副總裁，負責萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務(wù)部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業(yè)務(wù)管理的信號。

　　事實上也確實如此。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強。據(jù)媒體報道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及重點項目的運作，包括一些“地王”項目的消化，都已經(jīng)由總部直接負責。

　　而在今年2月，金地集團也發(fā)布公告稱，金地將新增戰(zhàn)略管理部和產(chǎn)品研發(fā)部。根據(jù)公告，金地新的組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略管理部、運營管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、行政人事部、計劃財務(wù)部、資本管理部、董事會辦公室、審計法務(wù)部等8個部門。

　　“對一些關(guān)鍵部門強化集權(quán)，收回了一線公司的拿地、投資等權(quán)力。”業(yè)內(nèi)人士表示，這樣做能夠加強風險控制和產(chǎn)品研發(fā)的力度，在逆市中練好內(nèi)功。

　　北京某大型樓盤的營銷經(jīng)理告訴記者，他所在的項目公司的一些權(quán)力，包括工程審批、營銷開支、行政費用等管理權(quán)都已經(jīng)被總部收回。“按照銷售額比例設(shè)定廣告費用以及廣告授權(quán)的慣例已經(jīng)成為歷史，總部將統(tǒng)籌全國各地項目公司的整體策劃、營銷費用預(yù)算以及投放目標。”

　　近日，記者采訪富力北京公司的相關(guān)工作人員時也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在富力集團旗下的區(qū)域公司的拿地、新項目開工決定權(quán)等也已經(jīng)被總部收回。

　　另一家北京大型集團房企相關(guān)負責人也透露，目前該集團的總部正在為集團管理架構(gòu)問題焦頭爛額，欲收回各區(qū)域分公司的一些決策權(quán)。

　　更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團管控的話題，均以“目前正在調(diào)整之中”為由婉拒了記者的采訪。

　　“開發(fā)商內(nèi)部統(tǒng)一收權(quán)，是發(fā)展商在反省過去的模式。區(qū)域公司手上的權(quán)力過多，在前期開拓和獲得土地資源時過分進取，最終導(dǎo)致這些地王項目成為整個集團的負擔。”北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。