風險與成本意識加強

　　大型房企逐步收回在牛市大擴張中下放到各分公司的權力，是對前一輪“瘋狂”的反思，也是對非理性冒進造成的困境的一種補救，意欲在牛市遠去的日子里，更有效地加強整個企業的成本和風險控制。

　　萬科在其2008年業績年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的“地王”項目。有報道稱，在2008年的內部述職中，王石對萬科在牛市中的作為進行了自我檢討，“我應該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的”。

　　一個或許王石不愿意承認的事實是，在2006年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行“分權”之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。

　　有管理專家一針見血地指出，在這輪牛市的高速發展中，萬科已經分裂成為兩個陣營，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部，以追求萬科的“核心能力”為導向；一方是萬科的地方諸侯，在瘋狂市場的裹挾下，以“惟利潤主義”為導向。

　　這種割裂最終讓萬科在2008年的市場調整中付出了代價，也正是痛定思痛，萬科實施了重大策略和管理架構的調整。

　　多名管理專家在接受記者采訪時提出忠告，在急速擴張的過程中，一定要加強成本與風險控制，“對已有的激進舉措進行補救，以免重蹈順馳的覆轍”。

　　的確，在放權急速擴張的諸多案例中，順馳一定是最讓人唏噓不已的。一名業內人士還依稀記得當年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象。“當時是石家莊的一場土地拍賣會，年僅28歲的順馳河北分公司總經理拎著錢箱子就去了拍賣會的現場，每一輪必定舉牌，最終高價拿下。”

　　“順馳當初走的是正金字塔的管理架構。”原順馳中國董事長汪浩曾經在接受媒體采訪時解釋。所謂正金字塔，就是從集團總部越往下走，權力越大，機構設置越全，到了城市公司這一級，從土地、運營、工程到銷售、客服等機構已五臟俱全。

　　平心而論，當年順馳的“正金字塔”結構，的確為順馳在全國范圍內的急速擴張立下了汗馬功勞。但是，企業規模突然擴大后，總部對成本與風險的控制力便逐漸削弱，這種管理架構也給企業帶來了巨大的風險。

　　2006年，順馳開始有意識地收權，將戰略制定、項目運營、研發、土地獲取等權力收歸總部。無奈的是，當時順馳已經積重難返，架構調整還沒有完全實施到位，帝國就已轟然倒塌。

　　“在市場下行期，一定要加強總部對成本和風險的控制力，將一些關鍵的決策權力回收。”易居中國房地產研究院綜合部部長楊紅旭如此建議。

　　收與放的平衡

　　管理學上有種說法，權力的抓與放，是集團管控的核心要義。

　　總體而言，在房地產牛市遠去的背景下，大型房企總部收權已經成為主流趨勢。

　　但是，對于全國布局、擁有幾十個甚至上百個項目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業的運營效率必然會大大降低，也會影響企業的發展。

　　郝炬在分析房企在發展過程中的集團管控問題時指出，大部分房企在集團管控中走向兩個極端：一是過分放權而導致“總部空心化”，二是由于過分集權而形成的“區域性僵化”，其中還不乏在“分而后集、集而后分”當中搖擺不定帶來的管理混亂。

　　如何拿捏好收權與放權的力度，則成為在市場下行期考驗各大房企集團管控能力的關鍵。

　　從房企的經營特性來看，項目數量增加必然會帶來企業管理難度呈幾何級數的增加，企業自身內部管理體系及資源短期內無法對業務實現有效的支撐。“但這些問題在行業上升期會被掩蓋在業績增長中，在行業出現調整時便會暴露出來。”郝炬表示，要解決“一抓就死，一放就亂”的管理難題，“核心在于企業如何應對風險和機會之間的平衡”。

　　北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人閔昱則建議，事關企業的風險控制環節，如土地的獲取、融資、借貸、財務管理等，集團總部應該加強控制力，而具體業務環節，如項目的開工、銷售等，則應下放至區域公司。

　　“集團總部的職能鎖定在戰略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業務工作轉移到區域公司層面上，總部則通過層層的績效考核來落實責任。”閔昱說。

　　據了解，目前如遠洋、保利等一些房企正在將管理架構從“母公司—項目公司”雙層架構向“總部—區域公司—項目公司”三層架構的集團模式轉型。

　　“把管理體系整合到區域層面，區域公司成為管控上的關鍵一環。”閔昱分析說，這樣將一線城市公司的一些權力收歸至區域公司，總部對區域公司進行直接管理決策，既有效控制風險，也不失公司在不同區域的靈活性。

　　著名企業戰略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個深刻的洞見：“戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。沒有結構調整的增長只能導致無效率”。

　　錢德勒想提醒各位決策者的是，在企業集團管控中，收權與放權的適合與平衡與否，最重要的檢驗指標就是必須要有利于促進企業戰略的推進。