新政沿用“柳式管理三要素”

　　首先，建班子。再次回到聯想董事長位置上的柳傳志不再迷信企業國際化通用的美國式管理模式，而重啟其25年的管理職業生涯所得出的聯想管理的“土辦法”，首當其沖就是搭建班子，而且這個班子的人選頗有深意。

　　中方方面包括，重回CEO崗位的楊元慶、學成歸來執掌消費集團的劉軍、之前成功負責亞太和俄羅斯區一躍負責新興市場的陳紹鵬、已經接替馬雪征掌管聯想“錢袋”的黃偉明。美方方面包括，為IBM賣命23年的羅里·瑞德被委任為總裁兼首席運營官、負責“招人”的肯·迪皮埃特羅、負責銷售的麥克爾·斯沃特、負責ThinkPad的弗蘭·奧沙利文。

　　中方、美方四比四的平衡組合，很明顯可以看出柳傳志在高管層用人配置上用心良苦。當然這個八人班子的核心還是楊元慶。聯想在送走了“長袖善舞”的赫德跟耿直的阿梅里奧后，整個執行團隊終于又團結在“以楊元慶為核心的管理團隊周圍”——這是一個典型的中國思維的結果。

　　其次，定戰略。被柳傳志稱為“聯想戰略轉折點”的新戰略是什么？如果用一個拳擊選手來比喻，那么他的左手保衛核心業務，右手則出擊快速增長領域。聯想要像拳擊手一樣，左手護住頭部和心臟，保持、堅守好中國業務和全球商用業務這兩大核心業務，而在保衛市場份額的同時，則將更加關注利潤，努力通過提升盈利能力實現利潤最大化。

　　從搭建班子到定下具體策略，柳傳志僅僅用了60天時間。就連外界也評價，聯想在如此短的時間內定下新政方向讓人感到驚訝，張青春甚至認為“這么快搭建好班子，定下主攻戰略，這種效率非柳傳志不可”。

　　最后，帶隊伍。如果說搭班子、定戰略可以在短期內出臺是靠柳傳志，是靠“柳楊配”多年來磨合的結果，那么對于柳傳志來說新政的關鍵還在于帶隊伍。

　　柳傳志在總結這兩年來聯想之所以面臨如此大的困境的時候，其中一條便是“公司核心價值觀沒有建立起來，團隊士氣不高，尤其是西方團隊。這造成了聯想員工打仗犯懶”。對于柳傳志來說，一支打仗犯懶的隊伍是無法徹底堅決地執行公司新制定的戰略的。

　　從收購IBM PC業務起，先是跟著IBM文化走，后是跟著DELL的步伐前進，幾個月的調整特別是楊元慶重新出任CEO對本土高管的重用，聯想重新走回“自己的路”。

　　業績下滑趨勢得以遏制

　　柳傳志的新政實施后，雖然不可能看到聯想的迅速轉變，但由于加強了對成本的控制，在2008財年第四季度，深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業績下滑的趨勢得到遏制，業務競爭力正在增強。

　　此外，特別是雖然全球經濟環境低迷，但聯想在中國的市場份額一季度環比仍攀升了1.1個百分點，至26.7%，其中家電下鄉、與三大運營商合作推出3G概念的上網本等諸多利好消息，也讓聯想對中國這塊為整個集團貢獻更多利潤的市場期待不小。這個數字引起業內普遍關注，也被視為聯想在此次經濟低谷中吹響復蘇號角的信號。

　　聯想還于4月初啟動了全球消費業務戰略，并將在2009財年推出近50款消費電腦產品，也是聯想進攻全球消費電腦市場的新機遇。楊元慶預計，公司在中國市場的銷售增長將快于其他市場，中國市場在公司全球收入中所占份額也將上升。他還表示，新興市場除了金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)外，公司還對墨西哥、中東、土耳其等迅速成長的新興市場有興趣。

　　這一切似乎讓柳傳志看到了風暴的盡頭。“過去的兩個季度對全球個人電腦行業來說極具挑戰，我們深信聯想擁有有效的條件朝著目標前進，使聯想在市場復蘇時成為一家競爭力更強的企業。”柳傳志強調。

　　盡管對于聯想來說，這樣的復蘇顯然還不能令其滿意，但在這100天中，聯想確確實實在改變。雖然這種改變可能是痛苦的、無奈的，但張青春認為，目前無論從整體經濟形勢、競爭態勢講聯想要走出困境還需假以時日。平心而論，聯想到今天已經非常成功了，但是要更進一步則非常困難。但是聯想新政百天以來，至少證明聯想是找對了方向。