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　　與競爭對手新聞集團和維亞康母不同，時代華納在中國的電視市場上沒能繼續堅持走下去。在傳媒巨人揮別中含有各種滋味，而更多的是無奈……

　　“對那里我們有長久的信心和承諾。”無論是已在2003年1月“引咎辭職”的董事長史蒂夫·凱斯，還是他的繼任者理查德·帕森斯,AOL-時代華納公司的高層總是對中國市場保持著濃厚的興趣，然而到今年7月，AOL-時代華納在中國這個世界發展最為迅速的電視媒體市場上終于表現出了無計可施的狀態。

　　從上世紀80年代至今的20多年里，隨著時間的推移,時代華納似乎發現中國對它來講越來越陌生,或者說是不適應了——反應平平的CNN協議節目，利潤微薄的卡通片，當然還有一直虧損的華娛電視。

　　2003年7月3日，香港。AOL-時代華納公司宣布把麾下“華娛電視”64.1%的股份以680萬美元的價格出售給亞洲首富、香港巨商李嘉誠所屬的網絡、出版和廣告集團TOM公司。

　　這一招，不僅使澳大利亞媒體巨頭默多克擁有的“新聞集團”所屬的“星空衛視”，在中國電視市場上占據了上風，而且更主要的是，表明時代華納暫時放棄了在中文電視領域做大的夢想。

　　但馬可寶不是這樣認為的。馬可寶是時代華納旗下的特納廣播亞太公司總裁，也是華娛電視的具體負責人。特納廣播系統是AOL-時代華納的下屬公司，主要為全球有線電視系統提供基本層節目，2001年初接手負責管理華娛電視。

　　在當天的新聞發布會上，馬可寶的心情并不壞。他對外界說：“與TOM的交易是一個雙贏的結果。”

　　撤而不退是愉快的

　　面對媒體說話不多的馬可寶，給人印象最深的是他的立場。

　　他不斷強調的是兩件事：第一件，華娛在特納的努力下已經取得了顯著成效；第二件，鑒于特納仍然持有“回購權”，表明時代華納對中國市場的長久承諾沒變。

　　馬可寶試圖在證明，在中國的電視市場上他做了該做的，并且不灰心。事實上，馬可寶確實很努力，他帶給華娛的不僅是在廣東省的正式落地，還有今年4月1日取得的在中國全國范圍的落地權。目前，華娛電視僅在廣東省的有線電視用戶就達200萬戶。

　　“我們當初拿到華娛電視時，它的收視率不足0.1%，還是個嬰兒，而現在已占當地電視市場近2%的份額。華娛變得成熟了。”馬可寶說。

　　馬可寶的心里在竊喜，因為盡管時代華納賣出了控制權，但交易對時代華納來說很有利。

　　雙方交易前，在華娛電視的股權上，時代華納的特納廣播占80%，另外一家風險投資基金占16%，華娛電視創始人蔡和平占4%。交易后，李嘉誠的TOM集團占到64.1%，特納廣播持有余下的35.9%。TOM集團取得了董事會控股權和管理權，而作為代價，TOM需要以每股2.53元的價格，發行2100萬股票給特納廣播，同時TOM承諾在未來30個月之內提供最多不超過3000萬美金的運營資金，也就是說，在未來的30個月里，TOM將承擔華娛運營的費用。

　　同時根據協議，特納廣播可以在交易完成后的第30個月開始到2010年的7月1日，行使一次認購權，回購華娛電視股權。2007年7月1日前首次行使的價格是：TOM的投資成本再加上50%的回報率；2007年7月1日以后的回購價是投資成本加上20～30%的回報率。

　　從這個交易可以看出，馬可寶不僅得到他想要的現金，而且還把虧損的包袱推給了TOM。“就一個項目而言，如果看不到將來的前景，現在套現就是明智之舉。”北京泛華東方傳媒顧問公司總裁趙小兵在接受中國《新聞周刊》采訪時這樣說。

　　而特納的認購權也使它在華娛電視上實際處于撤而不退的境地。

　　AOL-時代華納此舉十分明智，TOM在中國大陸擁有龐大的人力資源網絡，憑借這個網絡以及李嘉誠與中國政府的良好關系，華娛電視拓展內地市場將會有新突破。

　　有香港分析師認為，AOL-時代華納與TOM聯姻的策略頗有點兒像當年新聞集團入主鳳凰衛視時采取的策略：為了打入中國市場，新聞集團購入了鳳凰衛視37.6%的股權，與鳳凰衛視主席兼首席執行官劉長樂保持相同份額的股權，借此打入了中國市場。新聞集團也可進一步拓展星空衛視頻道的市場。

　　日前，蔡和平在接受采訪時表示，看好TOM洽購華娛股權，因TOM大股東李嘉誠本身為華人，熟悉華人市場；加上TOM在內地擁有龐大媒體及廣告業務，與華娛具有互補性。

　　對馬可寶來說，一切都很滿意，除了交易價格外。此前人們一直對華娛估值很高，達7000萬美元，而TOM實際僅出了680萬美元就得到其64.1%的股權。

　　讓人頭痛的華娛

　　打出“無新聞、無色情、無暴力”口號的華娛臺是新加坡華人蔡和平在1995年3月創辦的一個普通話頻道，早在1997年就在當地政府的“默許”下取得廣東省的落地權，在珠江三角洲地區有了一定數量的觀眾。但經營狀況很不好，瀕臨破產。

　　2000年6月20日，一直在尋覓通向中國市場傳播渠道的時代華納相中了華娛已有的“默許播出權”，雙方一拍即合。那時的時代華納簡直就是蔡和平的“救命稻草”。

　　時代華納收購了華娛電視，終于捏到了一張進入內地電視領域的入場券。

　　“時代華納是在倉促之間做出決定的，商業上的構思并不完整。”趙小兵這樣評價這場并購。由于倉促進入，時代華納甚至來不及評價華娛的先天不足。

　　外來電視在中國內地推廣時的最大問題，首先是語種。在深圳生活了10多年的趙小兵對此有深刻體會，由于語種的關系，廣東人更習慣看粵語節目，因此亞視、無線的收視率一直居高不下。普通話省份觀眾熟悉的“快樂大本營”、“開心辭典”在廣東省的收視率卻表現平平。

　　此外，打出“三無”旗號的蔡和平很想做一臺“純粹”的娛樂節目。可是，“三無”的節目定位使華娛的娛樂節目不夠刺激，很難吸引年輕人的眼球。特納廣播先后在2001年2月與7月進行過兩次大的節目重組與重新包裝，但收效甚微。

　　“當年華納急于進軍中國內地電視市場，完成戰略上的布局。在無法完成與亞視、無線的合作背景下，華納接受了華娛，可以說是退而求其次。”趙小兵說。

　　這種狀況與時代華納當初的打算差距很大，2000年開始全資控股華娛電視的AOL-時代華納公司曾經躊躇滿志，對中國巨大的電視市場寄予厚望，希望把廣東省作為向中國腹地進軍的橋頭堡。

　　但是，除了落地權，華娛臺的財務和業務等問題上并沒有因為華納而發生根本改變。華納入主后，華娛電視還是一直處于虧損狀態。2002年華娛的廣告收益是45萬美元。這個數目對于一家電視媒體而言實在是太少了。

　　時代華納在美國電視市場上的年收入達到188億美元，遠高于默多克新聞集團的40億美元。可是在推進中國市場份額上，默多克顯得老練多了，而時代華納在中國的電視上卻總是苦無良策。

　　華納與央視的合作由來已久，時代華納集團旗下的美國有線新聞網(CNN)，80年代就已經在北京設站，開始與央視的合作了。中國觀眾每天看到的新聞聯播的國際新聞很多就是由CNN提供的。2003年初，時代華納與中央電視臺達成協議，前者提供的卡通節目放在中央一套播出，但與央視的合作是建立在“確保美國觀眾也可以收看到中央電視臺的節目”的基礎上。

　　“況且，這些業務不能為華納帶來利潤成長。”趙小兵認為。

　　時代華納的呆板性格

　　就華娛項目本身而言，華納轉讓股權是明智的，可是站在戰略的角度上考慮，這是時代華納的無奈之舉。那么，時代華納真地就這樣退出了嗎？

　　本土化做得差是不少國內同行對于AOL-時代華納的一致看法。一位業內資深人士指出，“AOL-時代華納入主華娛后，由于絕大多數高層都是美國總部派的外籍員工，導致成本高，效率低，市場策略執行效果難達預想；而公司用華人也是以懂英語為首要標準，啟用的人對內地市場狀況并未能真正了解，難免影響節目制作和業務推展效果。”

　　據了解，時代華納負責整合內容和制作的人員背景太單一，主要雇員都在香港，并不了解內地市場。

　　AOL-時代華納犯下的另一個兵家之忌，是旗下各機構分兵進軍中國之后完全各自為政。各業務分部之間相互陌生，內部等級森嚴，在國內的派駐機構基本都沒有對外發言權。

　　時代華納公司和默多克的新聞集團更加不同的是兩家公司在經營理念和法律觀念上的差異。《華爾街日報》指出，默多克采取的是步步為營，逐漸贏得中國政府乃至地方政府的青睞，通過公關手段開拓電視業務。

　　對比之下，AOL-時代華納公司則一直呆板地拘泥于中國的各種規定，盡力避免觸及政策禁區。馬可寶說：“我們在和中國打交道的時候，一直持有這樣的觀點，那就是我們希望正大光明地走前門，盡管花費的時間可能長一些”。言下之意，對競爭對手默多克公司的做法頗為不屑。

　　同時，時代華納內部出現了債務問題，這是它放棄華娛的導火索。

　　2002年AOL-時代華納的年度財報也讓人沮喪，預測AOL系統2003年在線廣告收益將下降40～50%之巨，總體利潤將下滑15～25%，而且，到2004年之前利潤將無法實現增長。

　　默多克用了七八年的時間才讓星空衛視的財務收支基本持平的，相比之下，沒有人會讓馬可寶再虧損這么長時間。

　　“盡管與時代華納公司270億美元的債務相比，特納出售華娛獲得的5000多萬港幣簡直是九牛一毛，但這符合整個公司目前的策略，也就是盡量變賣資產回收資金。”一位業內人士這樣說。(原題：時代華納無奈揮別中國 記者/劉英麗)