揖背景銥：券商收入主要來源的經紀業務傭金大戰呈愈演愈烈之勢，一季度13家上市券商經紀業務收入環比下滑近30%，單家券商傭金費率最低至萬分之四點二。傭金大戰戰場不止在沿海發達地區，還“震及”內地。

　　理財周報：國元近期公告中，圍繞經紀業務采取了設立客戶服務總部、升格20家證券服務部、搬遷、新設調整營業部等措施。這些做法的目的是什么？

　　蔡詠：經紀業務是券商傳統業務，是各家收入的主要來源，這一點來說大肌都差不多。去年底開始，券商服務部全面升格為營業部，服務部轉型帶來的營業部數量增加近1000 肌，全國營業部家數從3000 家猛增到4270 家。

　　國元近期新設4家營業部后，總數達到72肌，從數量來看排名券商前20位。由于歷史原因，國元營業部在安徽省內偏多。這次擬搬出省外12肌，比如遷到廣東、江蘇及其他中部省會城市，經過此輪調整，營業部省內外將平分秋色。多數區域性券商，發展到全國性券商，它們的營業網點布局基本上也是這樣的。

　　一個營業部十幾個人，就是加上經紀人，要全面覆蓋上萬客戶很難做到。有鑒于此，近期我們新設客戶服務總部，從公司層面直接服務客戶。非現場交易投資者越來越多，對他們的需求服務僅靠call center并不夠，還要包括理財、電子商務、渠道等。我們以前有管理性質的營銷經紀總部，但沒有專門的后臺服務部門。而新設客戶服務總部，就是為了提供全面客戶服務，其下設研究策劃部(分析客戶需求，提供解決方案)、電子商務部(手機炒股、網上交易、電子商務網站、咨詢分析師平臺、callcenter)等部。

　　理財周報：上述調整，即是從需求端尋找業務增長點，從“坐商”變為“行商”。

　　蔡詠：證券客戶分布呈寶塔型。我們把客戶分成1-5個星級，過去面對面服務可能只是5星級高端客戶。現在要由公司層面承擔范圍更廣的客戶服務，服務內容包括持倉股票診斷、研究報告發送等，這項工作主要通過CRM(客戶管理)系統分類分級地完成。

　　券商如果沒有更多的增值服務，那么客戶只當你是一個交易通道，就會關注傭金費率。我們要讓客戶感受到網點硬件建設、資訊、研發、理財分析，甚至人員素質、活動組織等更多的增值東西，讓這些也成為客戶選擇券商的因素，擺脫對于傭金的依賴。好比去飯店吃飯，有2000元一餐的，也有200元的，食客會綜合考慮作出選擇。國元計劃通過2-3年的時間，盡快建立并完善我們的客戶服務系統，提升服務水平，再上一個臺階。

　　理財周報：設立客戶服務總部，有打造事業部流程設計的考慮。那么設立南方、北方分公司，又是出于什么考慮？蔡詠：我們的營業部數量增加后，也不是很分散，主要分布在長三角、珠三角以及青島、華北等區域。市場拓展有區域性特點，營銷和經紀人團隊也有區域特色。順理成章地，設立分公司，由直線職能式管理演變成區域化、屬地化管理，有利于發揮員工積極校。

　　揖背景銥：為爭奪客戶資源，券商營業部營銷手段創新，可謂花樣百出、層出不窮。面對經紀業務收入占比居高不下的現狀，誰能率先降低對傭金收入的依賴，誰就能率先走出傭金戰的“囚徒困境”。采訪中，蔡總拿出厚厚幾本精品營業部建設方案，方案細化到裝修工程一根釘子的型號。

　　理財周報：券商都在爭奪高凈值客戶，國元在這方面有何優勢？券商傭金大戰的前景是什么？

　　蔡詠：1000家新增營業部帶來的直接后果是，傭金大戰趨勢愈發嚴重，費率想不降都難。但參考境外證券市場的發展，傭金降到一定程度，到了成本盈虧點就會停下來。管理規定了交易收費0.3%的上限，但沒有規定其他業務收入不可收費，券商遙后開設的財富俱樂部、發送的研發報告、提供的專項理財等，都可能收費。

　　對于券商經紀業務，外界有個誤區：營業部每年輕松賺幾千萬利潤。他們沒有看到券商后臺的投入，比方說改造升級call center(1個系統、電子商務平臺)動輒就要上千萬，小券商根本沒法做。國元近期針叮客戶服務采取的各項措施，就是想讓投資者體會到我們軟硬件投入帶來的服務價值增值。我們將重點抓好精品營業部建設，按照6大體系、8大系統的標準化方案推進，下半年就將開始星級評選。