一位前鴻海主管就說，郭臺銘一直很積極尋找人才，但是，“你讓他看三個月，如果不行的話，他就開始兇了。”

　　雖是被重金禮聘，還要禁得起頭3個月的考驗，郭臺銘對于人才通常只有3個月的觀察期與忍耐期。“有時候前金領到，后謝卻領不到，”郭臺銘的嚴厲常是臺北科技圈茶余飯后的話題。

　　“做得愈好，Terry就愈霸！”一位形容自己受不了郭臺銘“獨裁為公”的領導風格而離開的前鴻海高階主管說。

　　他接著表示，郭臺銘心太急了，“什么事情前一分鐘知道有問題，第二分鐘就想知道答案，”他說。他以前講常跟郭臺銘開玩笑，“太急了，會把自己頭發都急白了，”結果，郭臺銘果然現在白頭發不少。

　　完美的系統流程傳承

　　鴻海帝國江山雖然是許多“流水將軍”打造，但卻從不怕人才流動，因為他們很早就建立一套完善的經驗傳承制度。

　　一位前鴻海高階干部透露，早在1993年時，郭臺銘就要求公司內創業干部投入龐大精力，創建系統。

　　這位前鴻海高階主管以中藥店經常看到的銅人像為例，“就是筋脈血絡都連在一起，沒有斷掉的。”他回憶，就像自主神經一樣，該怎么去控制？甚至碰問題自動反應等。“這些系統是花了主管二、三年的時間，各帶一組團隊，每天下班以后在那邊寫啊、弄啊，建立起來的。”

　　當時，在沒有所謂的企業e化時代，鴻海就靠人力手寫建立生管、品管、工管、經管四大系統的繁復窗體及SOP(標準作業程序)。“當這些系統串連在一起，系統通了以后，大家就照著系統上去做事，”這位前鴻海老干部形容，“絕不會老師傅帶小師傅，我講一套，后面又講一套不一樣的。”

　　以生管系統為例，從客戶端開始寫起，這位前鴻海老干部解釋，包括報價、市場情報搜集、產業情報搜集、采購情報搜集等系統，然后進入到組織內部，從投案開發，一直到出貨。重點是四大系統必須連成一氣。

　　而郭臺銘經常掛在嘴邊的“選擇客戶”觀念，就是從當時開始。在什么產業選擇什么客戶？它是前幾大的？然后遵循“二八原則”，80%的業績來自20%的客戶，要把幾個人員放在一個客戶上，絕不浪費人力。

　　郭臺銘當時就強調，不管現在是不是鴻海的客戶，“如果你不把它當客戶，它就永遠不會是你的客戶。”所以，不管鴻海當時有沒有訂單，只要是夠大的客戶，鴻海就會把sales丟在那里。

　　盡管郭臺銘的“獨裁為公”式管理，會讓鴻海有高層主管流動，但也因為郭臺銘的鐵腕和遠見，走在同業之先建立繁復的企業營運流程系統，讓鴻海帝國很早就奠定鞏固基礎。

　　“反正每一個事業群都可以找很好的人來帶，不行就換，”這位前鴻海高階主管說，鴻海也因此都不會有陣前換將的疑慮與陣痛。

　　強勢領導，造就完美執行力，但在以力服人、以利誘人外，郭臺銘本身也有優秀能力，尤其是他“forward pricing”(事先定價)的能力，讓同業又愛又恨。所謂“forward pricing”，方國健解釋，“郭臺銘總是有把握明年的成本一定是低于現在很多，所以他是預估明年的成本，用明年的成本來報價。”

　　方國健觀察，這是鴻海能打敗包括偉創力、Seminor-SCI等國際EMS大廠重要關鍵之一。

　　總愛自比晉商，常與晉商精神相呼應的郭臺銘，走進電影圈后，在眾多美麗女明星間流連的他，晉商“藏而不露”的傳統也難保。顯山露水下，可以肯定的是，郭臺銘恐怕再難用晉商精神闖蕩影劇界了。顯然郭臺銘走入電影事業是只能套用山西電視臺白銀谷連續劇中的一句話：“自古華山一條路， 只能繼續往前走。”

    來源：摘自臺灣《天下》雜志（內容有刪節） 作者：莊素玉、熊毅晰

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