去年11月，碧桂園陷入“土地風(fēng)波”。萬科卻明確表示“碧桂園是值得尊敬的對手”，萬科總裁郁亮就此專門做出批示，并通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。萬科內(nèi)部的研究部分析碧桂園的模式：低成本，低房價，快速開發(fā)。

　　其中，碧桂園快速開發(fā)的理念與萬科的想法不謀而合。當(dāng)廣州和深圳市場低迷時，萬科率先將旗下樓盤降價銷售，并快速回籠了幾十億的資金。只是輿論的目光過多聚焦在了萬科的價格，而非速度上。

　　“快速銷售、快速周轉(zhuǎn)是萬科一貫的經(jīng)營策略，也是公司長期的經(jīng)營模式，并非近期基于短期因素所做的臨時應(yīng)對。事實上，2007年以來廣州、深圳的銷售速度一直很快，并非近期獨有的情況。”萬科集團執(zhí)行副總裁肖莉接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪稱。

　　肖莉明確表示，周轉(zhuǎn)速度和內(nèi)部收益率一直是萬科集團對各地子公司的重要考核指標，各地公司會根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，選擇有效的營銷策略組合，來達到最佳的經(jīng)營業(yè)績。

　　“在有必要的時候，優(yōu)惠促銷當(dāng)然也是可選的策略之一。”肖莉說。

　　以“低價”換周轉(zhuǎn)

　　當(dāng)降價還沒有成為房地產(chǎn)市場的一種常態(tài)時，輿論顯然還沒有做好接受“拐點論”的準備，甚至延伸為對行業(yè)洗牌的猜測。

　　“中國的房地產(chǎn)市場高度分散，最大的開發(fā)企業(yè)萬科的市場份額僅為2%，在這樣一個市場中，如果說萬科一家企業(yè)的行為能夠左右整個行業(yè)，那未免夸大了萬科的能力。”肖莉解釋說。

　　“與其說萬科的行為影響了市場，毋寧說市場環(huán)境的變化對所有企業(yè)都產(chǎn)生了影響，萬科只是追隨市場的腳步，順勢而為作出有利于自身的調(diào)整。”肖莉稱。在她看來，“當(dāng)前的市場心理正在由前期的亢奮轉(zhuǎn)向理性，相信隨著調(diào)整的到位，房地產(chǎn)行業(yè)將獲得更加健康穩(wěn)定的發(fā)展，這對于整個行業(yè)的長遠發(fā)展也是有利的。”

　　“既然房價、地價的快速上漲不可持續(xù)，那么在本輪快速上漲之后，市場必然要經(jīng)過一個調(diào)整階段。”這是王石的判斷。

　　“部分市場目前的交易量有所下降，說明經(jīng)過前一段時間的快速上漲后，市場的真實購買力需要一個休養(yǎng)生息的過程。”肖莉說。

　　肖莉坦言，2007年年底以來，萬科在珠三角的部分城市新推樓盤出現(xiàn)了價格較市場預(yù)期低的情況，例如廣州和深圳都屬于這種情況。此外，因為春節(jié)前后是住宅市場的傳統(tǒng)淡季，今年1~2月份，萬科采用了淡季銷售中的一貫策略，在部分城市的一些樓盤尤其是尾盤展開了系列優(yōu)惠老客戶的推廣活動。

　　針對萬科之前在廣州價格低于同類樓盤10%的定價策略，王石認為這個定價是合理的，“這也符合萬科快速開發(fā)、快速銷售的高周轉(zhuǎn)策略。從市場反應(yīng)來看，這些樓盤基本上在開盤當(dāng)天全部銷售完畢，甚至出現(xiàn)了較大規(guī)模的排隊現(xiàn)象。”

　　珠三角的降價，讓萬科在一兩個月之內(nèi)回收資金幾十億，而上海元宵節(jié)的優(yōu)惠，單日收回2.57億元。根據(jù)萬科3月6日的公告：2月份萬科實現(xiàn)銷售面積19.6萬平方米，銷售金額15.7億元，分別比2007年同期增長51.94%和70.65%。而其1月份實現(xiàn)銷售面積23萬平方米，銷售金額18.5億元，分別比2007年同期增長11.65%和11.72%。

　　根據(jù)萬科內(nèi)部總結(jié)出的“碧桂園模式”，其中很重要的一條便是“以低價換周轉(zhuǎn)”。按照楊國強的做法，碧桂園項目價格經(jīng)常是周圍可比項目一半的價格，多年來含精裝修的公寓房銷售均價不足3800元/平方米。產(chǎn)品取得預(yù)售證后，全數(shù)投向市場，低價快銷導(dǎo)致批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。

　　這似乎給萬科之前的“10%”找到了佐證。

　　“快速開發(fā)的利潤率可能低一些，但是資產(chǎn)回報率卻更高。”王石說。

　　當(dāng)然，調(diào)整只是階段性的。肖莉解釋稱，目前萬科并不認為調(diào)整過程中房價會出現(xiàn)大漲大跌的波動，中國主要城市尤其是沿海城市圈的不動產(chǎn)價格，并不存在深度下跌的空間。

　　當(dāng)資金取代土地成為瓶頸

　　“隨著宏觀調(diào)控的不斷深入，資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。”這是萬科在2006年作出的判斷。按照肖莉的解釋：“近年來，萬科延續(xù)一貫的快速開發(fā)和銷售的經(jīng)營思路，不斷提高資金的使用效率，另一方面，也嘗試通過各種方式拓寬企業(yè)的融資渠道，增強公司的資金實力。”

　　郁亮在萬科集團內(nèi)部一直著力貫徹的基本原則，是“均好中加速”。這意味著有限的資金可以發(fā)揮最大的效應(yīng)。因為針對最核心的資產(chǎn)回報率而言，三個影響因素分別為“利潤率”、“周轉(zhuǎn)速度”和“財務(wù)杠桿”。

　　肖莉說，在利潤率和周轉(zhuǎn)速度之間，萬科一直選擇的是快速周轉(zhuǎn)策略，以及在此基礎(chǔ)上合理的利潤率。

　　對于“加速”一說，萬科有一套嚴格的管理體系。

　　按照業(yè)內(nèi)通行的慣例，項目資源可供利用時間在1到5年之間。而超過了5年的項目資源量，就可能導(dǎo)致長期風(fēng)險和低周轉(zhuǎn)。因為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率將會因為資金的沉淀而急速下跌。從2004年開始，萬科的項目資源都小于未來2年的開工量，項目資源與未來2年開工量之比逐年下跌。去年9月底，萬科權(quán)益項目儲備為1653萬平方米，但是今年的開工量將超過1000萬平方米。

　　王石所表達出的對碧桂園的尊敬，也部分源于碧桂園總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高。碧桂園一半項目概念設(shè)計1天即可完成，多數(shù)項目可在獲得土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。獲得土地使用權(quán)證后，立即進行50%以上土地面積的開發(fā)，從拿地到預(yù)售平均7個月，從預(yù)售到結(jié)算約8~10個月。

　　萬科走的也是快速開發(fā)的路線，從獲取土地到開始賣房子，萬科需要9到12個月。2009年后，隨著工廠化技術(shù)在萬科項目中的全面應(yīng)用，這一速度將進一步提高30%左右。

　　比較碧桂園和萬科的財務(wù)數(shù)據(jù)：萬科2007年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率略有下降，而碧桂園持續(xù)上升。2006年萬科的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.56。而房地產(chǎn)行業(yè)平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平則是0.32。公告資料顯示，若扣除高額分紅影響，碧桂園2006年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.50，凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.52。

　　“萬科的產(chǎn)品遵循市場定價原則，旗下各項目的具體定價，由當(dāng)?shù)刈庸�司在快速開發(fā)和快速銷售的基本原則下，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況來確定。集團總部把握基本原則，并對各地子公司的經(jīng)營指標包括周轉(zhuǎn)速度進行考核，但并不干涉各子公司、各項目的具體定價。這是萬科一貫的管理方式，近期沒有發(fā)生任何變化。”（郝倩）