華為：撐起通信一片天

　　從順應時勢到再造格局，華為所代表的本土通信企業帶來的不僅是更低的通信成本、更大的國際舞臺，還有一個掌握主動權的未來。

　　本刊記者 張靜

　　去過北京故宮的人，也許會對一個叫皇家電話局的地方感到好奇。1910年，紫禁城內部安裝了10門用戶交換機，在后宮建福宮、儲秀宮和長春宮設專線電話6部，這是中國最早的也是唯一的皇家電話局。在儲秀宮供人參觀的照片里，有一張記錄著上世紀初中國官員從瑞典愛立信公司引進電信設備的場景—— 對于那個時代，這也許是唯一的選擇。

　　從1871年中國大地上第一次應用現代通信技術以來，中國通信業蹣跚而執著地前進。民國時期，全國發展了26萬電話用戶，電話的普及率為 0.05%。但誰能想到，60多年后中國僅移動電話用戶就達到7.03億，并醞釀著超出想象的應用。在這場戲劇性的大發展中，本土通信設備企業的貢獻不可缺少，其中，最富傳奇色彩和最有代表性的非華為莫屬。

　　時勢出英雄

　　華為的誕生趕上了好時候。

　　“新中國剛剛成立之時，通信業是保黨政通信。當時的電話是要級別夠的干部才能裝，老百姓是沒有的。”曾任郵電部、信息產業部部長的吳基傳回憶到，他把新中國通信歷史分成兩個時期，從1949年到1978年為第一個時期，1978年以后是第二個時期。第一個時期國家用于通信建設的投資僅為60億元人民幣，1978年全國電話交換容量僅368萬門，普及率僅為0.38%，也就是說，每百人擁有電話不到半部。而1978年至1988年，通信行業仍處于轉變觀念、政策調整的復蘇和醞釀期。直到1988年，中國通信業真正的春天才到來。初裝費政策以及利用外資加速折舊等給行業注入充足的資金，讓大大小小通信設備商都看到了機會。就在這一年，華為以交換機代理商的身份默默無聞地誕生于深圳南山。

　　當時，中國通信設備市場上正盛行“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特，七個國家、八種制式壟斷了這個市場。它們既割據而戰，又形成銅墻鐵壁，讓同樣充滿渴望的本土設備商一時無處下手。然而，從上世紀90年代開始，華為等本土企業開始發揮本土優勢，從農村市場找到了突破口。

　　C&C08A型機是華為公司1993年自主開發的第一代數字程控交換機，容量較小，適用于C5農話局，而農村市場正是那些洋巨頭們忽略的薄弱環節。由于定位明確，該產品迅速贏得市場，奠定了華為突圍的第一步。在拉開“農村包圍城市”策略的序幕后，華為又于1995年推出了 C&C08C型萬門機，向國際品牌再進一步。在隨之而來的接入網革命中，華為、中興等本土企業把握了新標準所帶來的機遇，讓國產機型占到當時中國新增程控交換機市場的80%，打了一個漂亮的翻身仗，并正式從農村進軍城市。當GSM開始取代模擬移動通信技術時，華為又不失時機地把握了運營商迫切需要而國際廠商又普遍不重視的邊際網市場，實現了在移動通信市場的突破。

　　靈敏的嗅覺和快速的反應讓華為在一次次突圍中贏得國內市場。1999年華為第一次進入全國電子百強的前十名。時勢出英雄，華為成長的環境和機遇可以說是不可復制的。

　　把成本降下來

　　“1988年賣一線設備是200到220美元，到1990年代末期已經降到16到20美元一線。”歷任摩托羅拉、北電、諾基亞西門子中國區高管的何慶源回想起當年華為、中興等企業給固網業務帶來的競爭壓力。他發現，“中國通信市場的特質是，一旦國內廠商進來，成本和價格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求。”當時國外廠商的采購、生產和研發大多不在中國進行，在成本上無法與本土企業競爭。

　　曾被“七國八制”壟斷的中國通信服務以其高昂的資費和門檻成為少數人才能享有的特權。但當像華為這樣的本土狼潛入時，通信服務用戶發生了變化，農村市場、西部邊緣市場開始被挖掘，而其所向披靡的低價策略帶來整體通信資費的下降空間，并使用戶數出現高速增長。在本土企業引導的接入網革命下，1998年中國的電話用戶數達到1億戶；而當他們發力GSM市場后，1999年底中國的移動電話用戶數達到了4300萬。

　　吳基傳曾講過一個“市長請接線員吃飯”的故事。某澳大利亞公司的CEO想要投資大連，但因為無法及時給自己的老板打通國際長途，耽誤了這個計劃。當時大連市長為此專門到北京請負責國際長途的話務員和接線員吃飯，請他們多多支持大連發展。而在今天，這樣的故事不會再演，普通人打國際長途也早已不是奢望。

　　讓通信產品放下身段成為尋常物，這也許是華為等本土企業給我們帶來的第一個禮物。

　　世界舞臺

　　2008年，華為被《商業周刊》評為全球十大最有影響力的公司。

　　從1996年試水香港，到瞄準俄羅斯和拉美，再到今天攻克北美，遍布全球，華為早在冬天來臨前，就開始了海外征程。據華為方面統計，截至 2008年，其產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的36家。2008年華為實現合同銷售額233億美元，同比增長 46%。其中75%的銷售額來自國際市場。目前，華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。

　　與踏遍天涯的銷售團隊一起作戰的還有研發部門和人力資源管理部門。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了14個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同，通過一張互相配合的協作網，使得“產品一上市，技術就與全球同步。”而員工本地化也是華為全球化戰略的重要一環：全球29個培訓中心為當地培養技術人員，幫助華為更好地適應各國風土，融入新興市場。

　　華為的全球化戰略開始獲得回報。美國市場調查公司Dell’Oro最新數據顯示，華為今年第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三：愛立信以32%的市場份額繼續排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降一個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比 2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2個百分點，為業界最高增長。美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。而據瑞士信貸集團股份公司分析師Kulbinder Garcha表示，華為“可能在3到5年內，將成為通信設備市場里第二大廠商”。

　　“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”15年前任正非的斷言看上去正在變成現實，盡管和華為平起平坐的人也許已經不同。思科總裁錢伯斯曾經在知識產權糾紛案后表示“華為是一家值得尊重的企業”，而現在，對華為表示“尊重”的也不僅僅是思科。

　　打響國際的民族品牌，這是華為帶給我們的第二個禮物。今年年初，世界知識產權組織(WIPO)公布華為成為2008年全球第一大國際專利申請公司時，《商業周刊》慷慨送上溢美之詞：“它的成功是因為其為客戶提供了最頂級質量、最優性價比的產品。”事實上，華為10%的研發投入和全球第一的專利申請數量是一個永遠受人關注的話題，而在今天，這些數字不僅用來證明民族品牌的自尊心，更能揭示一個高科技企業的核心競爭力所在。

　　創新，領先，從而把命運掌握在自己手中——華為的未來之路會對很多IT企業有所啟示。這也是它帶給人們的第三個禮物。